查看详情>> 库存处理不善是企业的一大毒瘤！存货管理效率对企业的获利能力有很大的影响。存货管理能力直接决定实现期望的服务水准所要求的存货水平，效率高的存货管理能增加销售收入；相反，存货积压则会产生种种问题。积压将增加仓储面积，加大EOL风险，增加流动资金需求和保险、税费等成本。所以，提高存货周转率是库存管理者所必须面对的课题。 在做好存货周转率管制（TOR）或滞销分析（SMA）时，请先思考与之相关的问题： 1. BTS/BTF(Build to Stock/Forecast)，BTO(Build to Order)，CTO(Configuration to Order) 与 TOR(Turn Over Rate：周转率) 有何关连？ 2. TOR以何为主(倍数与天数)？ 3. Slow Moving Analysis与TOR关联公式如何，如何取得信息？ 存货囤积成本及由此产生的种种问题迫使企业管理者加强了对存货的重视与管理。存货囤积成本是根据平均存货价值估算囤积成本百分比而产生的财务支出。一般而言，年度的存货成本在20%左右，但是它的范围可以从9%到50%，主要取决于企业的存货政策。下表为存货成本构成，供参考： 存货构成要素　　平均数(%)　　范围(%) 资金成本　　15.00　　 8　　　　 40 税金　　1.00　　 0.5　　　　2 保险　　0.05　　 0　　　　 2 报废　　1.2　　 0.5　　　　2 储存　　2.0　　 0　　　　 4 总计　　19.25　　 9　　　　 50 TOR=平均销货数量/平均库存数量(亦可用金额相除得之)。TOR的计算可以只考虑成品库存，而不考虑WIP（Work InProcess:在产品）库存。但是，如果我们同时考虑WIP库存(工单数量 + 成品库存) 发现TOR比我们原来计算的要小得多, 就说明我们在制品库存太高！ TOR的标准与行业/产品特性、库存策略、SKU(Stock Keeping Unit：卖场上摆在货架上的料号)总量、销售渠道和消费者特性有关，但基本原则是，依据30天为一期做管制，对产品分级分类设置管制界限及对策！最低标准TOR(只考虑成品库存)≧5 ！(此值尚称优良) TOR也可以作为我们衡量物流绩效的一个关键指标. 如果TOR<1，说明我们的仓库总是保留了太多的Buffer(缓冲库存)，仓库面积被大量占用。直到有一天，仓库面积不足以存放新入库的货物，你不得不利用加班时间，用两倍于平时的薪水请员工来清理库存！ 企业内部提升TOR的方式是将仓库管理绩效与生产线的绩效相连，或者你可以强制性地把出货的前置时间规定为一天 (这意味着，待出货物只能提前一天保留在仓库里，第二天，所有的库存都要装上卡车拖走)。如果仓库没有更多的空间来存放货物，你甚至可以把出货出库时间控制在与生产线产出同一天！为什么不能做到呢？通过ERP系统，在企划开工令到生产线的同时，你已经知道了出货通知，甚至运输指令！ 从供应链的角度来看, 提升TOR的方式之一是导入上游缓存(Upstream Buffering) 的概念，这一点对交易模式为BTS/F的存货管理尤其重要。上游缓存主要是减少销售点(海外HUB仓)的库存数量，改为每天订货的方式，让客户可以随时订货。优点是可以减少供应链中货物的总库存量，减少货物存放空间，同时与客户密切接触，以防止产品跌价/EOL造成的损失。 举例而言，某公司的销售据点(海外HUB仓)共有10个，每日平均销售20个商品，订货的前置时间是5天，因此每个销售点的安全库存天数也是5天；在工厂部分，每天最大产能为200个，一个星期交一次货，运输时间为5天，工厂预备的库存为0，则供应链的总库存数量为1000个(10个销售点×20个商品×5天库存)。若引入上游缓存，把销售点的库存天数改为一天，工厂的部分则是改为每天接受订货，每天运送。因为改为每天交货，为了应对可能的波动，工厂部分增加200个安全库存量，则供应链的总库存量为400个 (10个销售点×20个商品×1天库存＋200个工厂安全库存)。上游缓存示意图如下图。这种做法需要寻求供应链相互之间的平衡，因为虽然总的库存降低了，但运输次数增加了，运输费用相应提高了。 图：上游缓冲示意图 因此对成品来说，TOR管制的原则为： A. 当天结工令，当天清WIP库存。 B. 工令和交货通知同时发给产线和仓库。主生产排配/日生产排配和工令/交货通知都要严格按照日生产排配规定的详细的组装时间表来执行！ C. 严格按照Slow Moving Alert Report来改变装车/出货的优先次序。订单接受、生产、产出和出货这四个动作的控制者必须意识到哪种货物处于周转慢的状态？从而进行调整来避免EOL的风险。 D. 6个1最高指导原则: 要做到1个成品，1个订单，1个工令，1个出货地址，1个账单，1个成本，具备以上生产管制与系统信息能力，才属上乘！ SMA (Slow Moving Analysis)对于库存货物的寿命来讲(以某公司的定义为例)：EOL 意味着超过50天没有出货 (EOL的时段定义为8周56天, 提前一周进行管控)。EOL Risk意味着超过30天没有出货(用一个月的时间跨度来预警EOL的到来)。Slowing Moving意味着最近15天没有出货，并且最近16－30天的出货次数小于7次。但是，为了严格进行管控，在ERP信息计算机化系统参数的设置上，该公司采用了从严的原则：A=EOL=30天； B=EOL Risk=15天； C=Slow Moving=7天并且最近8－15天出货频率小于7次；D=正常，对应的图示关系如下图： 当库存属于C类时， 一个警示报告就要自动从ERP系统中跳出来，提醒你对该存货加强管控，这样，也许你就不会有EOL Risk 和EOL的问题了。解决C类问题的方案是，尽快把在制品库存和在途货物交到客户手上，或者把半成品拆散，退回原材料仓。 要点 1. TOR≧5倍以上为佳！ 2. 营运接单模式如为BTS/BTF(L05: 计算机准系统；L06：准系统+主机板)，则特别注意使用TOR管制！要时刻关注客户的销售状况，如果客户端库存已经处于B类甚至A类，而客户还在要求出货，你就要勇敢的与客户争论，争取要求客户先把库存清理掉。而不是盲目的遵从“上帝” 的指示！确保及时对策： Remodel=重组成另一成品料号 Rework=重返工 Disassembly=拆解成可用WIP Dismantle=拆解成半成品零件 均能在产品跌价或降价前完成改造流程！

查看详情>> 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用 仓储管理实战经典文/顾闻知 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。 经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释： 1. BTS /BTF： Build to Stock / Build to Forecast，根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式。 2. BTO： Build to Order，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。 3. CTO： Configuration to Order，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式。 4. VMI： Vendor Managed Inventory，供应商免费存放，在距离组装地1－2小时车程、3－14天的订单或预测前置库存。 5. VMSA： Vendor Managed Staging Area，制造商免费存放，在距离客户销货地1－2小时车程，3－14天的订单或预测前置成品库存。 BTS / BTF是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立 Hub(中转仓) 与最后组装线以满足客户最大需求。在BTS / BTF交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下： VMI：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻VMI Hub，生产前段尽量做到无库存 (库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用Min / Max（最大需求量/最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用SFC(现场车间管理系统－ShopFloor Control，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。 VMSA：设在客户处的Hub，根据客户销售状况及Forecast的变量与客户共同协商调整Hub的Min / Max，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。 在BTO接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按Forecast备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在BTO交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下： VMI：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻VMI Hub，生产前段尽量做到无库存 (库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、SKU号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知(Delivery Note)和运输序列(Transportation Order)两种出货指示表单。从拣料到品离开出货口，最好不要超过4－8小时。 VMSA：设在客户处的Hub，根据客户销售状况及Forecast的变量与客户共同协商调整Hub的Min / Max，在客户提货时自动反应库存与补货量回制造基地。 CTO是随着产品多样少量化的市场趋势，允许客户就既定规格进行产品细节上的多样选择组态，客户下单后最终确认“组态的技术性”后，再根据物料状况，确定组装生产计划，作交货期承诺。在CTO交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下： VMI：要求贵重与自制的供应商进驻VMI Hub，生产前段尽量做到无库存 (库存属供货商)，要货时再调动。在CTO模式下，VMI将发挥及时正确供料的功能。 Pick To Light（生产时依灯号指示拣料）：依据生产工单拣料，因CTO订单小样多，拣料较频繁；因机种不同但又很接近，所以拣料区应设定N个区域，隔离各机种不同拣料并标示。Pick To Light的灯号管制与工令条形码信息极为相关。 Merge：CTO模式中，将终端用户所需最终产品的高组合件在运输途中Bounded (绑在一起)，一起出货至指定地点交货, 是为Merge。通常Merge都是委托交给物流业者来做，第四方物流能够做到Merge功能，下一步即可做到在最终客户桌上测试组装及代收款业务功能。 以上几种模式在JIT供料模式均相同，即要求一般物料供应商做JIT线边仓服务。 随着制造环境的改变，产品周期越来越短，多样少量的生产方式，对库存限制的要求越来越高，因而必须建立及执行供应链管理系统，借助电脑化、信息化将供应商、制造商、客户三者紧密联合，共担库存风险。 8部曲关键管理模式 仓储管理可以简单概括为8部曲关键管理模式： 第一部曲：追。仓储管理应具备资讯追溯能力，前伸至物流运输与供应商生产出货状况，与供应商生产排配与实际出货状况相衔接。同时，仓储管理必须与物流商进行ETD/ETA连线追溯，分别是：ETD(Estimated to Departure)——离开供应商工厂出货的码头多少量？离开供应商外包仓库的码头多少量？第三方物流与第四方物流载具离开出发地多少量？ETA(Estimatedto Arrival) —— 第三方物流与第四方物流载具抵达目的地多少量？抵达公司工厂的码头多少量？抵达公司生产线边仓多少量？与VMI Min/Max库存系统连线补货状况。 第二部曲：收。仓库在收货时应采用条码或更先进的RFID扫描来确认进料状况，关键点包括：在于供应商送货时，送货资料没有采购VPO号，仓库应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否今日此时该收进；在清点物料时如有物料没有达到最小包装量的散数箱时，应开箱仔细清点，缺认无误，方可收进；收货扫描确认时，如系统不接授，应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否收进。 第三部曲：查。仓库应具备货物的查验能力，对于甲级流氓(只有几家供应商可供选择的有限竞争市场和垄断货源的独家供应市场的A类物料)特别管制，严控数量，独立仓库，24小时保安监控；建立包材耗材免检制度，要求供应商对于线边不良包材耗材无条件及时补货退换；对于物料储存时限进行分析并设定不良物料处理时限。 第四部曲：储。物料进仓做到不落地或至少做到(储放在栈板上，可随时移动)，每一种物料只能有一个散数箱或散数箱集中在一个栈板上，暂存时限自动警示，尽量做到储位(Bin-Location)管制，做到No Pick List(工令备捡单)，不能移动！ 第五部曲：拣。拣料依据工令消耗顺序来做，能做到依灯号指示拣料则属上乘(又称Pick toLight)，拣料时最好做到自动扫描到扣帐动作，及时变更库存信息告知中央调度补货。 第六部曲：发。仓库发料依据工令备拣单发料、工令、备料单与拣料单应三合一为佳，做到现场工令耗用一目了然，使用自动扫描系统配合信息传递运作。 第七部曲：盘。整理打盘始终遵循散板散箱散数原则。例如1种物料总数103个，是10箱(每箱10个)加3个零数, 在盘点单上盘点数数方法应写成10箱×10个+3个=103个。对于物料要进行分级分类，从而确定各类物料盘点时间，定期盘点可分为日盘/周盘/月盘；日盘点搭配Move List (库存移动单)盘点；每月1号中午12点结帐完成的目标要设定。 第八部曲：退。以整包装退换为处理原则，处理时限与处理数量应做到达到整包装即退或每周五下午3点整批退光，做到 ForceParts (线边仓自动补换货)制度取代RMA (退料确认：Return Material Authorization)做法, 与 VMI Hub 退货暂存区共享原则, 要求供应商做免费包装箱供应。 备忘： 仓储管理世说新语： a. 维护品质——没有破箱破包，恒温恒湿，倒流区隔。 b. 安全性——高度压力，走道净空。 c. 空间的利用——频率与省力。 d. 节省人力——驾车打单盘点多能工。 e. 降低成本——自修托盘，包材转卖，临时工。 f. 库存转嫁供货商——免费存放的VMI制度。

查看详情>> 供应链管理的核心围绕着物料管制, 掌握物料的取得与移动的快慢是管理的关键 供应商选择从掌握物料开始 文/顾闻知 关于供应商的选择, 应根据物料的价格, 取得的难易及是否是关键性零组件来分级分类决定,供应商是选择1家还是多家, 须根据时下流行的交易模式来决定。 某知名电脑零件组装制造企业的56字箴言指导原则，对企业在权衡供应商时很有参考价值：重点管制, 全程掌握；过手转账, 零基利润；掌控分配, 到府服务；优选厂商, 仅图微利；零件自制, 分享利润；工程主导, 独赚利润；全数外包, 稳定差价。采购对于供应商的选择可依此标准, 自由发挥出量身订制的供应商选择作业模式。 首先，供应链中心的总生管群须对产品进行解析, 并将物料分级分类后, 才会产生选商条件，从而提供给采购人员。再根据采购需求向供应商下交货单(DN，Delivery Note)，并展开相关进销存管制作业模式。 举凡供应链的核心议题都围绕着物料管制, 掌握物料的取得与移动的快慢已成管理的关键点。而供应商的角色自然与物料的贵重或取得难易挂勾, 所以应对产品的制造过程先分级分类后，才可将物料归类。通过零件爆炸图或供应物流图分析, 均可将物料重要程度验证一番，再整理出供应商的对应关系。取得物料战略或策略后，自然牵动供应商配合度, 所以供应商的选择与物料流分级分类息息相关。 物料的分级分类，从一般制造业来看，可分为A、B、C、D、E五种。而A类又称为GSP（Global Sensitive Procurement）类，即所谓全球高敏感度采购物料, 亦所谓甲级流氓式供应商所生产的物料。下面是各类物料分级分类与供应商选择的关键秘诀: A类策略: 重点管制, 全程掌握, 过手转账, 零基利润 对于GSP(A)类物料来说，比如在电脑制造行业, 是其中的关键性零组件物料(中央处理器、硬盘、内存条等)。这些物料非常贵重，并且难以取得，通常供应商只有单纯的1家，单一来源，并由客户指定和安排客户下单指定交运(Drop-Ship)。或客户指定AVL (Approved Vendor List, 制造商下单), 由客户主导分配。 对于这种类型的物料，因为有价格风险不能积压库存，另外此类物料需提前几个月下达订单，不能因缺货而导致工厂停产。因此对此类物料应抱着只要有货, 不谈利润的观念。应与客户供应商紧密联系, 确认交期, 免检免验(对于有限竞争市场和垄断货源的独家供应市场的物料, 制造商不具备检验能力)。严格控制数量, 设定GSP仓库及监控系统, 由厂商出货到GSP仓库收货，按工单发料一直到成品出货, 全程监控, 彻底追踪。除Drop-Ship物料直接运送到GSP仓库保持72小时库存外, 采购应充分利用好购备期(Lead Time)降低库存风险，并通过信息融合, 掌控全球GSP物料实际料况，结报准时(但如果财管通知AR有显著迟延则例外)。要求厂商做到FAE(Field Application Engineering，故障维修品质工程群) 的即时服务和提供教育培训。 在只有几家供应商可供选择的有限竞争市场，和垄断货源的独家供应市场, 采购商则需要采取战略合作原则, 以获得较好的均质质量, 更紧密的伙伴关系, 更好的生产排配和更多的售后服务。 B类策略: 掌控分配, 到府服务, 优选厂商, 仅图微利 针对B类物料，比如在电脑制造行业, 即其中的网卡、键盘、 鼠标等。此类物料较为大众化, 在市场上有较多竞争对手, 可以酌情选择1家或多家供应商。选商的方式为PSL（Preferred Supplier List，优选供应商），这有利于自己公司与供应商的合作。 对于B类物料管理要合理分配各供应商之间的配额，要求到门服务(即所谓VIM供货方式，要货有货，不要货零库存)。选择品质好、服务好的供应商，仅挣一点利润便可。应考虑市场需求趋势, 作策略采购-优选厂商作业模式。提供供应商预测及空白订单，依据物料需求计划MRP运算结果，交由采购及时下单。VMI(Vendor Management Inventory，供应商免费存放, 用毕付款的作业模式)管理, 即取即用, 转移风险。要求供应商做到现场不良品及时处理, 即类似FAE即时服务及提供教育培训。 此类物料除自己选商外，一般都是由客户指定, 因为这些物料都是电脑中主要的零组件, 生产起来有一定的技术难度, 对电脑的组成及性能有非常重要的作用。客户会注重质量, 但制造商也有一定的采购权力, 可自主分配采购比例。通常应有1家或多家供应商, 并且它们是竞争对手, 所以我们可以同客户与供应商谈到VMI服务, 其目的是转移价格风险, 采购方式也用电子询价（e-Bid）采购竞价方式, 有利于价格竞争，可以按价格、信誉的原则进行分配。要做到PSL, 也可以建议客户淘汰一些比较劣差的供应商, 或说服客户慢慢变成自主开发制造, 争取更多的利润。 C类策略: 与供应商联盟，零件自制, 分享利润 针对C类物料，比如在电脑制造行业其中的机箱、 主机板、 散热片等物料。此类物料有利润可图，可以酌情选择1家供应商(外包)或零件自制，选商方式应为RSL(Restricted Supplier List, 指定被管制供应商)。 对此类物料内交供应商的FAE / Planner——总生管派驻在联合采购办公室集中办公运作，制造商与供应商同步并行, 要货有货, 不要货时零库存。采用VMI 管理模式, 即取即用, 月结方式付款。 C类型是大众物料, 客户相信你的实力, 公司可自主开发, 自行生产。也可找1家及多家供应商。这些物料的价格都比较适中, 一般制造商都可以自行生产, 只要得到客户的认可便行。制造商尽量做到自主开发设计生产, 分享更多的利润。也可以选择几家比较好的供应商, 采用VMI管理方式及时供货, 利用ERP系统连线至供应商日排配与出货计划, 结合e-Bid进行电子询价方式。做到要货有货, 不要货时零库存，并做到RSL——指定被管制供应商的选商模式。遵循平均分配原则, 采取不断发掘好的供应商, 淘汰服务比较差的供应商, 未来更可以采用合资或并购经营模式争取全部零件自制。. D类策略: 工程主导, 独赚利润 D类物料主要针对客户认可的本地交货物料，及公司可全权处理的一般物料, 比如在电脑制造行业, 其中的 I/O接插线、螺丝、贴纸等，建议选取1至多家(RSL)供应商 对于此类物料，公司完全可以自主开发，经客户认同便可。产品设计自行主导，由多家供应商竞争，可赢取更好的利润。同B、C类物料一同进行e-Bid、VMI管理。集合需求资源, 开发当地策略联盟供应商。分散采购, 多家供应商平均分配订单交货。稳定供应商外包合作性质, 建立免检免验双赢策略。 对此类物料的供应商而言, 应协调双方规格说明书, 降低经营成本、制造成本及采购成本。经由工程与品质辅导采取免检免验, 不良品无条件退货(制程不良品则离线处理)。应付费用交接点可设在生产出货前最后一道工序(使用一个结算一个), 可用ERP加SFC(Shop Floor Control，现场车间管制操作系统)信息联机供应商，或通过相关IT软件联机实现。因此, 对此类供应商用DN(Delivery Notes，交货通知)管制送货, 并提供给厂商Forecast（日生产计划）、VPO(Vendor Purchase Order，供应商采购订单)等数据辅助信息, 进行供料、制造及交货。 E类策略: 全数外包, 稳定差价 E类物料主要针对客户授权认可的产品, 比如在电脑行业中的包材类。选择供应商数量通常为1家( RSL方式)，单一物料单一供货源。 此类物料工艺简单，风险性小，可以全部指定一家供应商生产, 挣取差价。采用JIT交货方式, 建立双仓法供货(须提供场地及制定安全库存)。同时密切合作, 供应商须自行负担库存风险。采购实现本地化, 并依产品特性制订成交条件。集中采购, 增加Buying Power(以量换价)。 随着市场需求变化越来越快, 企业制造调整频率与物料需求变化越来越快, 传统的供需方式已无法实现与供应商信息的及时分享, 易造成双方库存的积压。为应对新的挑战, 现行制造业应及时对E类物料采用JIT采购交货作业模式, 使供应商在需要的时候(不提前, 也不推迟) 准时成交。 JIT采购可达到三个目的：实现零库存；提高采购商品的质量, 减少质量成本；降低采购价格。为适应JIT采购技术的要求, 制造企业必须做到，一方面, 向供应商提供恰当、有效的需求计划(日生产计划、即取即用), 将供应商纳入其自身的供应链管理体系, 使之成为制造企业自身的虚拟工厂，进行同步并行管理, 以求降低双方的库存水平, 稳定供货, 提高整个供应链的效率。 另一方面, 制造业应与产品供应商建立长期的合作关系, 强调供应商的加盟利益基础, 使供应商充分了解与掌握JIT采购的意义、技术和标准, 保证JIT的实现。在实务工作经验中发现, 与供应商加强合作，实现小批量频繁物流配送交货，是JIT采购的关键问题。 各行各业皆有不同或类似做法, 在选择供应商数量上的策略模式,不一定要100%参照以上标准来规划。行业别, 产品别, 物料拆解亦会有不同做法。但可画虎画皮，试行改革本身的指导策略与作业模式。

查看详情>> 由于能改善企业的存货管理，在产品寿命周期短的行业里，订单管制正凸显出重要性与必要性 文/顾闻知 订单管制 时过境迁，世事难料。当年百事可乐请求可口可乐兼并自己却被拒绝， 现在百事可乐是可口可乐全球最大的竞争对手；曾几何时，耳熟能详的全球两大手机供货商摩托罗拉和爱立信，如今风光已被当时名不见经传的诺基亚所掩盖；2002年5月3日之前，又有多少人相信不可一世的Compaq会被HP兼并? 全球制造业沧海桑田的背后，是市场需求的变化。经济全球化的时代已经到来，而且发展速度越来越快；高新技术的迅猛发展提高了生产效率，缩短了产品的寿命周期；消费者的消费理念日趋成熟，需求愈加彰显个性化，导致不确定的需求不断增加……。作为一家制造企业，不论商业模式是BTS/F（Build to Stock/Forecast）、BTO（Build to Order）还是CTO（Configuration to Order）, 你能够做到完全按照客户的预测和客户订单备料、生产和出货吗（图1）? 如今，订单管制（OCT：Order Cycle Time）作为一种重要的生产、销售流程控制手段，引起了更多企业的关注。 生产、制造、交货所含盖的物流活动，关键在于如何管理存货的流通率。一方面，在依照订单进行备料生产、交货的模式下, 企业需要控制存货周转（包括材料周转），另一方面，企业如果针对客户需求进行OCT管制，则可能掌控存货的周转天数，这不失为客户关系管理的一剂良方。由于带动了企业的存货管理, OCT管制在产品寿命变化快速的行业里正凸显出重要性与必要性。 不同企业可以根据管控重点的不同，定义OCT管制的时间范围。如管控的起点可定义为收到客户订单的时间点，也可定义为将客户订单转换为工作指令的时间点；管控的终点可定义为货物离开码头的时间点，也可以定义为客户收到货物并完成确认的时间点。在本文中，我们谈到的OCT管制是指从收到客户订单到货物离开码头的时间。 OCT管制标准并非一成不变, 它和所在行业与产品类型、产品寿命周期、物流运送时间等因素息息相关，以某知名PC制造商捷克工厂在BTO95/5+3交易模式（承诺客户95%的订单在5天内完成生产，货交出货码头，再加3天送到客户手上）下制订的OCT管制标准为例，图2显示的是OCT管制标准与PC产品寿命周期的关系。 横轴的Time表示该产品所处的不同阶段, 纵轴Volume表示该产品在不同阶段的销量, 箭头指向的时间为产品不同寿命阶段所对应的时间。在产品销量猛涨时期, OCT的管制可以放宽一些, 但是在爬坡期和寿命终结期, 就要严格控制OCT。在爬坡期控制OCT的主要原因，是因为有些产品还没有爬坡就可能已经过季，另外这个时期OCT的管制关键取决于模具开发的能力和速度，所以应更加严格，必要的时候，甚至可以考虑用空运方式来解决时间限制。在寿命终结前8周的OCT应加严管制到1周以内交货提货为佳。 理论上，OCT按照时间长短通常分为三类。比如，A类大于11天，B类在6天到10天之间，C类小于5天。在实践操作中，也有分为A、B、C、D四类的，当你可以把所有的OCT都控制到C、D 类，那么就有可能实现成功的操作。在上面提到的某知名PC制造商捷克工厂的例子中，根据实际情况, OCT分为A、B、C、D四类进行管控，其中A类大于15天，B类在11天到15天之间，C类在7天到10天之间，D类小于6天。其2003年5月份第一星期OCT分类及对应的数量如图3所示，4类OCT所占的比重则如图4所示。 一般来讲, 多数客户以订单交货数量来决定OCT管制的天数。在实际操作中，通常要考虑客户订单的时间、销售订单的时间、产品序列、数量或目标数量等因素，运用群组技术, 对OCT进行排序管制。比如某一产品已经接近寿命终结期, 那么企业可以利用产品序列排序强调此类产品的OCT状况，以加强其管控。再如某一产品超过5天未出货，则应与客户联系更改交货期，重新稽核时间表，并根据具体的时效评估结果来决定管制天数——如属于物料限制，则协助调剂物料；如物料刚到，则安排插单生产；等等。 在实际操作中, OCT管制用于BTO/CTO的模式为佳, 其管制效果在于群组技术的运用。通常情况下，在新产品爬坡期，由于模具开发较快, OCT宜采用短时管控，以客户提货为判定点；在寿命平顺期，由于销量猛涨，宜以流通存货管控为主；在寿命终结期，OCT宜采用短时管控, 以客户提货、销货为判定点，运输配送以快为主, 且客户须有能力和愿意支付空运费。

查看详情>> 库存是企业心中永远的“疼”，一方面大量的钱躺在仓库中睡大觉，另一方面却常常因缺货缺料等待而丢失客户！ 而供应链管理的发展，给企业库存管理提出更高的要求，需要企业以最低的存货快速响应客户的要求。而实际工作中，计划与库存控制人员常常却面临： 客户端需求常常发生波动，预测不准，供应商又不配合，怎样设计库存计划和库存水准？ 为什么精心设计的安全库存，往往不安全，不是积压，就是常常缺料？ 为什么上了ERP，物料计划还是不准，不是多余，就是短缺？ 为什么库存成本居高不下，怎样将躺在仓库的睡觉的钱变成现金？ 如何有效的平衡OTD（及时交货)与ITO（库存周转率）的矛盾？ 面临日趋严重的供应链的波动,如何有效进行库存控制? 大量成品库存减少了应收帐款，在制品的积压又影响了生产效率，大量原材料又增加了应付帐款，如何有效的控制成品/在制品/原材料库存？ 而库存问题的解决往往牵扯多个部门！而目前产品生命周期缩短，产品多，客户需求变化大，老板又关注库存成本和库存周转，如何构建敏捷供应链下的库存管理体系成为企业的关注的重点。传统的培训，只告诉您“道”，缺乏量化的工具，本次培训将道与术相结合，让您更理性的看待库存！生动的故事，大量实用案例，世界500强库存实践与您共享库存管理的奥秘！